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Olivier d’Herbemont Auteur et Fondateur d’OpenManagementLab

A lire sur lesEchos.fr
04/12/17

LE CERCLE/HUMEUR

La désaffection pour les entreprises traditionnelles au profit du dynamisme des jeunes pousses s’appuie sur une perversion culturelle collective.

L’acquisition de la pépite française des biotechnologies AAA (Advanced accelerator applications) pour de 3,3 milliards d’euros par Novartis illustre le progrès immense fait par la France dans le développement d’un écosystème de start-up. Dans le même temps, le nouveau départ à l’étranger  d’un fort potentiel incubé en France montre aussi la difficulté des entreprises à se développer durablement à partir du territoire national. La France est-elle condamnée à devenir une immense pépinière ?

Car dans le même temps où se développe l’esprit start-up s’effondre l’image de la grande entreprise. L’entreprise dite « traditionnelle » se trouve surprise entre signes de rigidité et annonces de plans sociaux. Elle ne fait plus envie, comme le montrent les nombreuses études sur le peu d’intérêt que lui portent les jeunes diplômés. De quoi ce basculement de perception, qui s’est accentué depuis quelques années, est-il le symptôme ?

Pouvoir de séduction

La désaffection pour les entreprises traditionnelles au profit du dynamisme des jeunes pousses s’appuie sur une perversion culturelle collective. Elle fait de la structuration même de l’organisation le coeur du problème. La hiérarchie est synonyme de rigidité et d’obscurantisme. La solution serait de la réduire à son caractère le plus minimal. Adieu organisation, bonjour esprit entrepreneurial.

Peut-être y a-t-il du vrai dans ce constat. Et si les entreprises traditionnelles avaient effectivement inhibé ou perdu leur pouvoir de séduction et d’excitation des esprits à cause d’une formalisation trop systématique des « process » qui en animent le fonctionnement ? Et si elles avaient troqué ce qui fait briller les yeux des collaborateurs au profit d’une dilution de la responsabilité et du sens dans un ensemble artificiellement complexe ? Et si les organisations avaient elles-mêmes créé les conditions pour que leur disparition formelle semble une libération ?

Cependant, il n’est pas certain que le retour au sens et à l’efficacité réside dans la casse des encadrements intermédiaires et dans la disparition des fondements d’une organisation. La fuite des cerveaux corporate dans l’univers start-up s’appuie sur la croyance que la radicalité d’une anti-organisation réglera les problèmes des organisations existantes. L’illusion anarchique des start-up s’abîme pourtant rapidement dans la reproduction inconsciente des pires modes de fonctionnement traditionnels des grands groupes.

Quand on veut se débarrasser de son chien on l’accuse de la rage. Le dirigeant moderne rêve d’un monde agile, c’est-à-dire sans contrainte pour lui et sans résistances pour les autres. Alors il « visionne » un monde sans hiérarchie intermédiaire qui s’alignerait souplement sur ses intentions stratégiques et meurt s’il le faut face à la dure réalité du marché. N’est-ce pas accuser le chien des maux de son maître ?

Excitation collective

L’attractivité des start-up vient de sa capacité à générer le désir. Elle vient de l’excitation collective et raisonnée autour d’un projet commun. Elles suscitent l’engagement de ceux qui en deviennent les adhérents, les militants plus que les employés.

Le défi français pour éradiquer la fuite des cerveaux des organisations traditionnelles, c’est de retrouver cette envie d’avancer collectivement autour d’un projet commun et de réapprendre à le susciter. Il ne s’agit ni d’huiler les « process » ni de serrer les coûts, mais de  réapprendre à manager, c’est-à-dire à générer le désir collectif pour faire de la valeur. Il ne faut pas supprimer le management intermédiaire qui jardine le désir collectif aux mille visages sur le terrain. Il faut le libérer dirigeants qui « visionnent » mais ne manage pas.

Ce qui fait la réussite durable d’une organisation, c’est sa capacité à organiser l’intelligence collective et la collaboration fertile de ceux qui la composent. La réponse à la crise des entreprises traditionnelles ne réside pas dans le moins-disant organisationnel mais dans le développement de la capacité de son tissu managérial à créer de l’excitation locale autour du projet global pour que chacun, quel que soit son niveau, s’enthousiasme à apporter de la valeur.

Il n’y a pas à choisir entre carcan et anarchie car le débat ne se pose pas en ces termes. Il y a à choisir entre une société fermée tenant par la contrainte et le salaire et une société ouverte, tenant par le désir d’en être. L’organisation qui réussit durablement est ouverte. Ses membres ne demeurent pas parce qu’ils sont tenus par des frontières, des droits, des contrats ou des postes. Ils demeurent parce qu’ils ont envie d’être de cette aventure collective-là, ici et maintenant. Cet « open management » agile et porteur de sens s’appuie sur un tissu d’« open managers », car c’est dans leur envie et non dans les structures organisationnelles que réside la puissance et la création collective de valeur.

Olivier d’Herbemont,
auteur et fondateur d’OpenMangementLab.

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